第一，业绩有增有减。现有的24个分公司里，有15个业绩增长，7个公司业绩下降。增长最快的是园林所，今年增长了303%，从去年一百多万涨到五百多万。新疆分公司涨幅第二。还有一个增长快速的是厦门分公司，涨到129%，这可能跟房地产市场也对上了，现在就厦门房价在涨。涨100%以上的还有山东分公司。
　　按照前三季度的同比，降的比较厉害的有，广州降幅达到了40%；三分公司有30%多的下降；一分公司有20%多的下降。都说长三角是灾区，其实北京这边的市场也特别不好。
　　这是今年的业绩情况，有增有减。能够感觉到压力很大，已经增了的这些公司也有压力，我们这个行业就是这样，有活儿压力也大，没活儿的时候压力也大，压力不一样，但我们身上一直有压力。我们全公司总共的情况是增长了27%。今年按照这个情况应该会突破到5个亿以上。北京工程勘察设计行业协会有300多家会员单位，我们是常务理事，据协会统计出来的数据，我们排在纯设计业务收费公司里面的前十位，整体还是不错。
　　第二，市场有好有坏。好的地方像厦门很好，我上次去西北那边看延安的项目也还不错。总体上西部的要好，东部的要差，特别明显。这就是转型，整个城市，整个国家在转型发展的情况。东部比较差的就是杭州、江苏、上海。
　　其次就是成立早的分公司不好，新公司好。我做总经理以来，新开设了10个分公司，现在这10个分公司里面，除了广州以外，都排到前面了，大部分新成立的，经过两、三年的扶持、培育，现在都还可以。
　　最后一个情况是，我发现大部分60后领导的公司不怎么样，70后领导的公司都不错。这个现象比较怪，我也不知道为什么，大家一会儿分析一下。当然60后也有做的好的，但是比例很少。
　　第三，转型有快有慢。作为设计公司每个项目都是创新的，但是在模式上不一定，模式是克隆的，项目可能有创新，有些人模式也创新，有些人很多方面做的比较好。比如说深圳，深圳市场也不好，广州这边跟深圳没法比，其实不是广州市场不好，是他们发展没赶上最好的时候，而且内部人员上略微做了调整。深圳这边跨度非常大，全国各地到处跑，很早以前就把品牌往外扩张了，跨度比较大的地方业绩也比较好。还有他们对资源的认识和把握比较好，有很多发展快的公司，发展好的公司，往往是对资源的利用比较充分。咱们可以看发展慢一点的，我为什么说60后领导的不怎么样，60后的脑子有点固化，在市场变化非常快的行业，固化的思想肯定不行，这是我的分析，不一定对，一会儿可以一起探讨。
　　另外各分公司在技术研发上差异非常大，有些可能刚听说BIM，有些可能已经用到项目里了。其实现在开发商在谈什么，我们有时候可能真不太了解。看看万科他们这些一线房地产公司谈的东西比我们都要先进，那我们怎么去给别人做策划、出主意？所以我觉得在很多做得不好的公司和一般的公司，在研发上面用的功夫不够，这也和60后的思想有关。
　　对公司未来发展我想说那么几点：
　　第一，要辩证地看待市场。现在市场总体上是进入了白银时代，也许十年，也许没十年。我研究城市化的问题研究了十几年，为什么说目前西部的市场好，东部的市场不好，是因为西部的城市化水平低于全国的平均水平，东部远远高于全国平均水平。像浙江全省接近70%城市化水平，江苏略低一点，上海已经90%多的城市化水平。
　　如果你是打局部市场，这个地方的房地产很多都是过量的开发，已经70%的水平，进入到缓慢发展阶段。这个时候主要特征以提升质量为主，而不是以数量为主，没有快速的增量，所以我们设计市场在这样的地方会有问题，要找到自己的转型路子。
　　西部很多地方，比如说贵州还不到40%，重庆也就是40%多，四川也就是这个数，总体上全国是53%城市化水平（截至到2013年年底），这个数字要达到70%以后才会平缓，现在还属于快速增长期。从大的关系上没有问题，房地产存量最大的地方其实消化3年左右也就消化完了。有一些市场可能不太行了，比如说人口没有增加了，有些随着高铁、高速，这些大的基础设施的变化，有些城市一下子就获得了先机，这个地方以前到省会还得2个小时，现在到北京就2个小时，1个小时，这种高铁、高速大的基础设施的变化对城市的发展要素产生了很大的影响。同时，有很多人口往外流，往外迁，市场肯定不行了。现在政府大力救市的态势其实非常明显，我们要把力量用到人口有增加，有新的发展机会的地方。
　　第二，客观上需要努力。市场已经竞争白热化了，国企有很多优势，有很多固定的合作伙伴，如果我们现在没有进入到这样的体系里去发展就会受影响，我觉得这方面真的需要努力。那天三分赵总跟我聊天，因为三分是中外建公司最把“中外”都做了的一个代表，把“中”做了，把“外”也做了，利用外籍设计师做中国的事儿。我们有很多这种可能的组合，我当时做奥林匹克公园投标的时候，和新加坡的公司合作，新加坡的公司除了迪拜的项目就是南美的项目，印度的项目，新加坡早就没有项目了，那些公司只能往外走。我们中外建只做“中”，没做“外”，我觉得至少有一半的东西没有考虑，只有少数人尝试。我这次去西安看到西北分公司利用外籍设计师做的创意工程，做得很好，特别有味道。
我们这么多分公司里面极少的是由规划领先的，实际上资质里面有建筑、规划、景观，景观还是甲级的，但我们基本上是以建筑师为主导。江西刘总今天在考注册规划师不知道能不能考下来。这个领域我们没有拓展，一千多人的公司里面找不出几个规划师来，就说明我们只做了建筑，没做别的。像园林所这边今年的业绩涨幅排在第一位，就说明这个问题。上次开会的时候我提过，日本房地产80年代快速发展以后，90年代就不行了，到现在有20年时间，他们的设计公司在干什么？很多都是在做景观。这也是城市化发展到一个高级阶段需要有品质、有质量的时候，实际上、地方政府没有地卖的时候只有这些事可以折腾。政府也不用按照总体规划走，实际上总体规划那块绿地肯定就没出来。没有规划师的思想，没有大局的思想影响了我们公司的发展。
　　第三，技术上需要创新。现在这些一线大的品牌地产商，如果没有BIM，跟他们合作是比较难的。技术上，我理解它是一个设计的工具，但它改变了设计对建筑的理念。核心的东西已经变了，为什么这么说呢？以前我们设计完了就完事了，其实建筑是全生命周期的，如果我们能把它作为一个全生命周期的体系来看，这个东西多少年以后有什么东西坏了，有什么需要修，BIM这个东西可以随时拿出来做的，换这个件，换那个件，我理解不一定对，请赵总一会儿再具体说说。
　　现在咱们一屋子人努力才做了5个亿，如果我们一直这么做下去，也许用不了三、五年可能就完了，这个市场正在发生深刻的变化，这种变化也许这种行业一直都有，但是我们这里面肯定会有人掉队。因为有很多的公司其实没有核心竞争力，靠着一定的关系，我们可以发展。大家最初做的时候都是靠着一、两个关系做起来的，后来慢慢逐步成为作坊，变成企业，但实际上真的要思考自己有没有核心竞争力，到底是什么样的程度，和行业平均水平比，我们在什么位置上。
　　第四，我们对资源的认识不充分。以我在北京这边的观察和了解，其实北京的公司有很多优势，北京的这几个分公司真正做北京项目的很少，大部分项目都是外地的。但是从北京出去就容易，从别的地方再出去就不容易。比如说江西，江西只能找比你落后的地方去拓展，江西公司到深圳接个项目就很难。其他的也一样，所以要利用好总公司的品牌优势，分公司也都是北京的公司，不是某个地方的公司，要充分认识、利用好这一点。
　　第五，要加强自身的修养。这上面我不是有特别深的修养。咱们不妨可以看国家的这些领导人谈的都是什么。公司文化底蕴有多深，决定这个公司能走到哪儿。现在习总书记讲出来的东西都是成套的，不管他秘书有多强，他要是没有这个底蕴，他说不到点子上，而他是随口就来，现在的这些领导都是这样的。现在行业要转型，房地产业也好，勘察设计也好，如果没有这种文化底蕴，真的走不远，有些项目你根本不知道要去谈什么。在座的各位其实都是营销员，是拿项目的，没这个底蕴能接来吗？所以这方面一定要加强。
　　第六，要规范公司运作。规范运作每次开会都谈，因为公司成立有先后，规模有大小，势力有强弱，各自都不同，尤其是对公司的认识上有差异。有些公司就是以投机取巧为主，能蹭点是一点，这样存在很大的问题。去看这些增长快的、规模大的、发展好的公司，没有这样的。靠这些是做不大的，走正道才能做的大。以前靠送礼的现在把人家都给坑了。我们的公司必须要规范，任何一个分公司出一点问题就是大家的问题。现在政府的管理越来越开放，只管理资质，也就是说只要出一点问题就是资质的问题，如果资质出问题就是大家的饭碗的问题，任何一点事儿都会影响到这个地方。比如说大家可能在经营上都有自己的路子，但是在税收、财务处理上大家都不是强项，咱们这儿没有一个做财务、会计出生的，咱们都是搞工程出身的，搞建筑、结构的，都是专业人士，不是天生做公司的。所以这个时候大家一定要懂法，一定要规范，在公司来说就是公司的一些规定，一些要求，必须全国一盘棋。总公司在这个过程当中，对大家一视同仁，这是一个服务的平台，无论从哪个角度，理论上要做到有求必应，但是能力上不一定实现，这是我们要努力的。全国一盘棋，同时要求各个分公司一定要按照总公司的要求来做。今天总部的管理人员都在，就这么几位，一千多人，二十多个分公司，每年5亿多的产值，就这么几个人管理服务，压力很大，希望大家能理解总公司。总公司提的要求不是说要限制谁，要理解这边的要求，这样才好运作。
　　最后想说的是，北京中外建是个大家庭，我希望能够做到给大家一个回北京的感觉，到这边来大家是主场，要有这个意识，我们总部打造这样的氛围，克服现在不利的因素给大家提供更多的资源，为可持续发展创造条件。

平台建设与转型
　　【主持人】：钱总提意见说他希望以专题为主，大家围绕一个专题来讨论，讨论差不多了换一个专题再讨论，因为今天不是来汇报工作的，来解决一些问题。我觉得提这个意见非常好，按照这个模式尝试一下，把几个主要的问题探讨一下。我先抛一个题目大家谈谈看，
　　关于创新和转型方面大家可以聊一聊，然后大家再谈一谈明年的判断，对今年和明年的一些看法也可以。有一些形势方面就不具体分析了，因为每个人理解不太一样。
　　谭琛【重庆分公司】：这个题目相对来说比较大，一个是创新，一个发展，我只有一个个人方面的建议。因为设计一直算是一个传统技术行业，主要是以人力为主。我们操作任何一个项目目前为止停留在“以人力资源为主”。我看了非常多文章，关于电商、网络推广等等，在这一部分，我觉得北京中外建在电商这个平台的推广上没有开始起步，没有做太多的工作。以前开会的时候，大家都在提这么多分支机构，有这么多职业能力或者业务能力，有没有能力在一起联合呢？很难。比如说我要跟钱总联合，可能钱总刚好出差了，我们有个项目也许到你那儿很远，但是到我们这儿也很远，这种非常困难，因为地域还是有差异，而且时间很难碰到一起。如果有这样的联合平台，举个最简单的例子：前段时间我们做医院的投标，我们找西北分公司苟总这边，包括深圳、厦门，我们寻求更多的业绩，如果真是有这样的平台，因为这是一个对内部开放的，对外也是宣传的平台，在这个方面我们可以尝试做一些网络推广活动。现在卖房子都取消发传单，靠售楼小姐这种模式，万科这些大的企业已经开始在网上卖房子，我觉得我们设计公司也可以做这方面的工作。

　　张建文【南宁分公司】：第一,希望相关平台建设能做到充分，给分公司更多的支持，资质、业绩、人员灵活调动目前没有一个机制。主要还是通过个人私下关系去协调。我认同把机制建立好，把各方面的东西平台上共享，这样不管从备案、网络上宣传、投标方面的提供，相关业绩上面会有很多的触动。
　　第二，要重视增值服务。我觉得单纯从设计行业这块来了解，我们做的工作从初期准备拿地到后期怎么验收阶段，虽然设计合同里面有这项服务，但是我们做出很多超出设计合同更多的增值服务。我们南宁公司也在探讨增值服务怎么签定合同，这块是很大的利润增长点，我们正在做，而且我觉得很多公司需要我们大公司各种资源相互配合。我们现在采取的方式属于是分两份合同，属于咨询合同，但是咨询合同对于甲方来说没有任何法律质量控制的。我们只提供技术上的咨询，其实服务上的咨询和质量控制法律风险没法控制。碍于现在设计合同范本没有总包后期服务相关的配套、跟踪，这一点我也很疑惑。
　　第三，刚才说的“项目负责人终身负责制”，我觉得这个对于我们来说是很大的风险。我说的风险是对于目前运营情况下产生的风险。实际上这个是我们应该达到的目标，我们现在签的项目负责人应该全程跟踪、终身负责。我想问的是不是必须要一级注册建筑师签字才行？一级注册结构行不行，或者水暖电工程师行不行？这块我翻了相关的法律文件没有看到相关的支持文件。给我理解只有一级注册建筑师，反过来说整个公司只有二十几个一级注册，每年5亿多的产值不可能就这二十几个人做项目负责人，这是实际碰到的问题。各个分公司也一样，不管你做一千万、两千万、五千万或者一个亿的项目，这么多项目，一个项目负责人，两个负责人跟踪所有的项目达不到的，我觉得这个存在法律风险，但是我翻了相关的法律文书和文件没有相关明确的表达。那高工是不是可以做？其他专业注册师是不是也能做？能做到什么程度？这些我都有疑惑。
　　钱照利【江苏分公司】：这次来主要想听听大家意见，取取经，希望做的好的分公司能给我们介绍一下经验。就像北京一样，四个分公司为什么有的好，有的差。是不是确实是管理方面有独到的地方？
　　整个江苏，其他地区我不知道，反正南京市确实形势不太好，许多设计院都放假了，老板说你天天在我前面绕着我看着烦，我还不如放假呢，看不到就不烦了，发基本工资和社保，有事儿打电话就过来了。
　　我觉得一个分公司谈转型力量会很弱，是不是总公司能牵头给我们一些指导性的意见，大家联合做一些事情？中外建给二十多家分公司集中人力和资金来做一些事情，一个分公司做能量太小了。我来之前有一个做太阳能南宁的公司跟我们联系，他说你设计院可不可以跟我一起推广？现在太阳能不是做的全是硬的板子，现在可以随便弯曲，对做设计很多东西可以用的，做出来效果很好，根本看不出来是太阳能。这些高科技的东西是不是也可以去挖掘一下，我们可以合作推广，实现双赢。
　　另外，资源共享的问题，现在项目每个月一个报表，是不是报表上的东西能够在网上体现出来，比如说哪个公司近期做了一个大的公建，或者做了一个景观项目，最起码每个分公司在网站上可以看得到。大家知道以后我们才有这个资源去做一些事情。
　　【主持人】：钱总说的这个题目挺大的，以总公司的平台或者以总公司的资源进行一个新的领域或者说相关的一个领域。从公司的角度股东会来定，从程序来说董事会要有这样想法，我觉得不用特别的考虑那些因素，是不是股东不重要。总公司占一定的股份，你自己的公司占一定的股份，我们一起做，你提议的以你这儿为主，总公司提供资源，这样肯定是可行的，如果有成熟的项目我们也不妨提出来。
　　转型迟早都会转，最终做设计的比如说四、五百个人，有10个比较精的机构，也能比这个业绩还高。总公司层面也需要有这样的问题，从总公司层面也需要转型，是不是还可以做点别的，因为这边掌握的资源更多，大家也可以从这个角度来提，提不一定能实现，至少是一个思路，我们找到别的办法去实现。

　　樊 航【北京二分公司】：我说一点今天来的一些体会。先讲一个故事，我有一个甲方客户，他没有读过书，什么事情都靠自己琢磨，他有一个特点：干的事情是别人都没有的。比如说张家界天梯、《编辑部的故事》里的百龙矿泉壶，号称第一个植入广告。百龙矿泉壶最好的时候98元成本，卖298元，一个壶挣200元钱。在最好的时候他退出来了开始做塑钢门窗，等塑钢门窗做的最好的时候又退出来做了天梯。目前这个天梯大概一百多块钱一张票，一天如果去一万个人大概120多万，收的是现金。他说黄金周印钞车得去他们家卖票处去三回，大概三百多万。
　　最近我跟他合作设计滑雪的塔，他开始琢磨这个事儿是他自己发明了人造雪，请国家队去滑，在南五环做了一个塔，现在还有一点技术没有突破。这给我一个启发，我们说转型、创新，但是全国那么多设计院，哪家设计院做的东西其他设计院一看也都会做。但是什么是别人家做不到的？我也是在此提出一个思考问题。他的公司没看他干什么，但他有可持续的收入，他做的是一个产业。我们现在做项目做完一个得再找一个，没有什么东西是固定留下来的产业。
就建筑师来说，靠我们来创新一个商业模式，一个住区模式，这么多年我没有这方面的憧憬，都是甲方告诉我怎么做，我图画的好一点。我们的创新都是听他们的，我们没有这个实力，也没有去调研这些事情，所以我们一想到这些创新就是做些奇奇怪怪的建筑，别人看过去很炫我们就做到了创新。这不是根本，但是怎么样创新？很难，这里头具体来说有三个层面：
　　第一，市场创新。我们的市场就是我的朋友圈，朋友圈的人你好我也好，但是我运气不好碰到我这个朋友圈的人都没有发展起来，他不好我也就不好。我没有其他可以去创作的，我开拓的市场都是目前的朋友圈，或者是朋友圈拓展的朋友圈。怎么样突破这个朋友圈？要想，我也不知道结果在哪里。看这些文章，一开会无外乎就是黄金过了，白银来了，市场要精细化了，把社区服务、养老服务给加进去了，扩展设计的上下游。这个事情说起来容易不好干，光靠设计怎么弄，没有资本的介入，没有所谓的这种资源，养老要有养老的资源，做社区服务，物业得有资源才能进得去，市场创新怎么创？这就引发了第二个创新，每年开年会内部合作的问题。
　　第二，总公司互联网创新。现在互联网思维总公司真的需要一点转型。怎么转型？现在靠网站，靠发邮件都没有用。年初年会我提到一个P2P，现在市场上说的P2P还是一种挣钱的形式，我最赞成就是P2P个人对个人。要搁在总公司这个平台上很多就是分公司对分公司，我也不懂这个，总公司要建立什么样的平台，可以采用P2P的平台，我要注册，我要上传，成为会员我必须把钱打进去。我们要打什么？把作品、业绩、合同传上去才能成为会员；第二个成为会员可以看到其他所有个人的诉求，有有钱的往外借的，有没钱的想借钱的，有借长期的，有借短期的。在这个平台上我既可以把钱借给别人，某个时间我缺钱我可以借点钱过来。钱借的越多你的级别越高，你可以借过来更多的钱。现在总公司的平台打造要基于互联网的思维，不是以前的网站，现在手机里面很多PIP或者APP这些东西很好使跟着走，我们为什么没有？有了这个东西以后可以变成市场创新的一部分，可以对外发布了，我们让所有的甲方都加我们的APP。现在我看深圳分公司会经常发一些他们的项目；三分公司会发一些BIM研究结果。这是我们内部看的，甲方能看到吗？甲方一看就是中外建做的，不要看哪个分公司做的。从内部的平台到外部的平台，从市场上朋友圈的范围到互联网的范围，互相能不能有一点推进。
　　第三，其他专业难管理。作为建筑师对建筑专业没问题，其他专业我很难管，结构的、水暖电的我管不了，因为本身没有市场，没有项目了，你给他们的钱很少，他们的控制力很高，就越来越不听话，人心快散了。所以我觉得咱们有二十几个分公司，有没有可能成立专业所？每个分公司都有这方面的需求，这个对于他来说市场有保证的，这么多分公司要做施工图，有这种专业所第一我们不用管了，当然这个前提不是我们故意去成立的，而是像发展分公司一样引进的或者自然生长出来的，它的专业有保证，它的管理有保证，我们的精力也给解脱了，最关键工作量有保证了。我现在要考虑不但要让建筑专业保证，有几个方案赶紧让他转成施工图，一旦转慢了结构水暖电在那儿闲着，这个压力很大。我觉得专业的创新算微创新，在内部的组织结构上有没有一个创新。
　　最后，是做好精细化。我们做了一个学校的改造，现在很多行业都在整合，名校整合不是名校的，很多学校都归到名校里了。我这里的一个感受就是：“我们真的需要在现在市场不景气的情况下，总公司或者分公司能不能傍一个大款”？做特别着急的项目分成两个，一个是提供服务。我做的这个学校改造，改造完了9月1日开学的时候，教育部长去那儿考察了。学校本身的教学就是创新，称之为全科教育，就是一个教育室要满足所有科目的教学，比如讲春天这个主题，从上午到下午都是春天，春天就涵盖了语文、数学、美术、音乐、生物、植物、绘画，一天上完都是春天这个主题。我接触到总包单位，他们有这个需求，他们手底下没有设计院，一碰到着急的事物儿，他需要整合，有一个设计院真好，他可以控制。我们有没有这种机会跟地产公司，跟建筑相关的企业融合或者合资、合股？

　　【主持人】：樊航提了一个很好的话题就是互联网思维，对总部来说肯定是很好的。P2P的思想也是互联网思想，找客户的思想也是最核心的。总公司这边应该做的就是帮大家拓展业务，因为技术层面都在分公司，总公司没有技术人员。我们应该能做的就是把这些东西做的更大、更广，影响力大，认识我们人多。总公司现在要树立互联网思想，这是特别对的。以往我经常遭到批评就是找不到作品，投标相关的东西没有，其实总公司有，我知道有些公司做过类似的项目。如果大家觉得这个特别重要，大家要往里边入作品才能有。
　　苟元力【西北分公司】：关于总部互联网平台的问题，首先要把数据库建的够细。刚才几位老总都提到网络的问题，没有这些数据库讲网络是白扯。今年总的来说形势不好，大家想出路，如果想的出路都是花钱的想也白想，所以索性咱们干点不花钱的，可否总公司征集，各个分公司都认真点，我如果在总公司看资料，我要下这个东西，我希望下到什么？首先总简单的经济技术指标、建筑面积、渲染图、业主情况，各个分公司站在用户体验的角度上。西北分公司有很多标准图库，户型大全图库。有一天晚上我们原定一个半小时做完的事情，四个人在图库上找东西把图一凑，让我亲自看一下，结果那天晚上我熬了一夜，第二天他们说原定一个小时的事情你怎么带着五个人弄了一夜，我说这个东西拿到我这儿把手图画完，我亲自把住宅的单线图画完，把指标算完一共花了1小时50分钟，然后这4个人把这个东西翻成一个画成一个很漂亮的户型图用了五个半小时。虽然有标准图库，但是这个图库这个地方你要用这部分，两个线型不一样，有的人图画的比较脏等等，我那天就说以前做的图库全部扯掉，咱们现在要站在用户体验的角度上，我抽了8个人，你如果今天要拿到别人的图，我直接弄下来要怎么用，我要个图块，我希望卧室是个图块，几个卧室加在一块这个套型是个图块，几个套型对着交通盒是一个图块，站在使用者的角度。我们去看万科，万科可以把一个住宅小区入口的收费岗亭做出8种不同的标准图。
　　我希望各个分公司的老总很认真对待给总公司上传资料。各个公司征集一下这个阶段，或者分一个近、中、远期的要的这种图库的，我们都站在使用者的角度，什么样的图拿到一秒就能用，站到这个标准，然后总公司把这个整理一下，建好一个标准模板，然后再下发。
　　所以这个平台我想首先要把数据库建立，这个事情一定请总公司牵头，检查。王总刚才说您连个图都搜不到，分公司对您布置的工作一直干的不好，但是分公司对您检查的工作基本上做的还不错。所以一样的道理，员工从来不干我们布置的任务，但员工一定干我们检查的工作，所以请总公司一头一尾一定抓紧，前面征集意见制定标准，后面一定检查落实。我非常希望总公司能到各位领导的公司里去落实那些信息是翔实的，是对的。这是我的第一个建议。
　　第二个建议，这些数据库有了，我们的方向可能会很多，平台有了我们对外的P2P。
　　第三个建议，樊总刚才说能不能傍上大款，我个人有这样的体会，这个行业已经进入到门槛这么低，门槛低导致这个行业不可能在一个地域，在一个行业，在一个时间段里进行垄断，可能性不大。我在西安发现做经营有三拼：跟国有设计院拼服务；跟小设计院拼技术；跟咱们差不多的设计院拼价钱，他能给的价钱我永远比他少5毛。
　　我特别希望能把数据库建好，把数据库建好什么样的玩法都有可能，否则都空谈。可以分两个阶段：第一个阶段建立数据库只是为了配合经营的。配合经营如果看到这个项目在谭总这儿了，我确实想用谭总这套图纸，我可以跟谭总P2P。

关于BIM
　　童少峰【新疆分公司】：今年在哪儿都感觉害怕，我在新疆感觉害怕，回到北京也害怕。去年我过的特别艰难，去年这个时候真没害怕，今年我的营业额上去了，实际上是去年该收的钱搁到今年了。今年不知道明年项目会怎么样，这块我不知道，所以就害怕了。
　　刚才有的同志说转型我觉得特别好，但是怎么转，我不知道怎么转，除了画图我不会干别的。我今天想听，您问我什么招我不知道。我得提问请领导们解答，先请赵总解答一下关于上BIM的问题。
　　赵镛【北京三分公司】： 有几个分公司老总到我那儿看了一下，有BIM的东西、3D打印、规划区，看这些东西，听起来好听，真正做的时候谁难受谁知道。都知道先锋再往前走一步就是先烈，其实BIM现在到底做成了先锋还是先烈我现在也不敢说。我们把BIM这一块从规划到施工图，从前期的策划到规划，到建筑方案，到施工图，到施工图的后期维系，我整个做了一个链，做这个链的过程中比较投入精力，我们的精力更多往技术方面放。往这方面放的时候，把生产力提高了，项目衔接就出现了问题，毕竟我们是小部门，毕竟不是像深圳、西北、厦门完全规模化的运营，你们的市场，你们的生产、管理都成规模，成体系，我们这块还不敢那么去做，相对来讲在市场这块投入精力没有那么大，跟这个也有关系。下一步的竞争我们自己感觉到依然会比较激烈一些。
　　要讲创新，BIM应该也算比较创新了。刚才郝总问我，我也想上BIM，你推荐我买软件我得花多少钱，我这个话没法回答，因为BIM到现在有些人做清楚了，但是说清楚的人是很困难的，你都说不清楚BIM是一个什么东西。下一步我们自己的策略还是想把先发的优势发挥一下，市场确实现在有需求。比如说北京9月1日开始BIM的标准已经正式实施了，全国其他城市有好多比较前卫，走的比较早的，像深圳早就推广了，现在有好多企业行为在做BIM的推广，下一步肯定有一些市场的。关于BIM我罗嗦几句，如果大家对这个东西感兴趣我愿意给大家解读。刚才郝总问到底要花多少钱，如果完全正版化起步大概得三、四十万，一个小组的起步，这样才能基本建起来。
　　但是BIM在推广的时候遇到几个问题：第一，越是有经验的，越是有能力的越不接受这件事。60年代能接受BIM思想的，在这个圈子里我见到最多的可能就是董事长了，其他的真的又喜欢又想做的人非常少。真正想干的时候，越是熟手，越是方案能手越不愿意做这块。因为BIM这块真正价值是全链，从策划到规划到方案到施工图，一链全做下来，后期服务，甚至以后的运营维护全用上，这一套模型理论来说是个成长的模型，一直往下，它的价值可以发挥七、八次，这个价值就高了。但是你建了一套BIM模型为了就是出一套施工图肯定是要亏的。我们在真正工作中，施工图设计师他就是施工图组的领导，他说你让我上BIM，我好好的图几天就画出来了，上这个东西干吗呢，他是这种观点。还有做方案的，画也出来了，甲方也认了，你让我弄BIM干吗，他觉得没有这么多价值。还有在生产上，利益相关方面。
　　再一个这种生产方式确实做了比较大的升级，原来我没有意识到，到中外建之前的12年我一直做施工图，到中外建之后前面做了一些施工图，后来方案做的多一些，现在完全转到方案了。我个人的背景施工图功底还是可以的，我让他们方案的建筑师跟我们的规划师，你拿这个东西去，这个东西很简单，但后来我发现其实真的不是，没有几年施工图的经验构造他自己整不清楚，整不清楚构造他怎么可能把这个建筑从三维去考虑的时候，他缺乏大量的知识面，所以推这个事比较难。后来我真正撬动BIM的是用年轻人，因为年轻人没有包袱，一来就感兴趣到痴迷的程度，所以让他们带着岁数大一点的设计师，但是再大一点工作10年以上的，只是动动手而已，因为BIM的这种思想已经不太可能再转回来了，这也算是一个教训。
　　前一段时间我看到一个连锁企业萎缩的过程，真的是挺可怕的，我也形容一下萎缩的事情。现在整个行业设计师队伍在持续膨胀，因为每年要补充毕业生。总人数在膨胀，但总项目在萎缩，地产先萎缩，咱们的项目是后萎缩。未来这一年萎缩速度是不是要更加快这个说不清楚，在这个萎缩的过程中，我们的项目资源萎缩，我们的能力其实在加强。我们每年每个设计单位的能力都在加强，这种时候激烈的竞争有可能导致公司出现状况。我自己有一套房子，租给一个叫育才苑的培训机构，这个培训机构挺有名气的，做了十几年。前三年他们要上市，引入资金，扩大规模要上市，但是我也不知道哪一根筋触动了他们的问题，现在北京一百多个点，在关键时刻利用了一些金融杠杆，但是资金链断了以后，现在求生存，最后倒下去的过程就是一个店接一个店的去关。所以我觉得越先进的组织越危险。我觉得中外建现在分公司的组织不是最先进的组织模式，但是抗风险能力是特别好的。我一直对改革是心存疑虑的，至少在这种时候尽量还是不要像当年三国把船绑在一起联衡，那个策略最后有可能被火烧联营。现在大家相对独立的运营方式是避免育才苑结果的最好方法。
　　还有一个也算他山之石，像悉地国际他们的经营管理也算比较前卫，目前他们也在联网。他们把苏州分公司跟CCDI本部网络做一个对网，这个对网级别相对来讲要高一些。第一把苏州公司的所有IP地址段跟总部地址段全做成一样网络就可以对接了。苏州分公司增加10台虚拟服务器，让它真正形成局域网级别的互联网内部并网的共享。把分公司和总公司完全打通，他们在做这种工作，试图让每一个终端背后有整个公司的实力去支持，我觉得这种方式，别人做的东西如果我们有必要的时候，不能说一步到位，他们已经做到的东西，我觉得我们可以尝试，我也是一个比较保守的人，我认为只有特别成熟的技术，能够帮助别人能够做成的技术我们才比较好去用。
　　苟元力【西北分公司】：关于BIM，我觉得各个分公司情况不一样，尤其是各个分公司所在的市场要求不一样，我非常建议各位老总对这个事儿要冷静。越是我们这些分公司的负责人，我建议越早关注，当下开始关注，关注越深越好，但是什么时候开始干一定要冷静。放到明年干、后年干都可以，如果你现在关注了，知道它的所有情形了，在咱们现在的二维设计的平常管理当中注意一些市场对接，如果将来这个市场成熟了，三十万也好，三百万也好，这是个小钱，现在过早把软件投入进去没有意义，这是我个人觉得。
　　现在各地的建筑说一句话，BIM技术的推广有如当年设计院甩图版。其实台上做的领导，你听他讲20分钟话以后你发现他对BIM彻底不懂，他只能说出BIM技术就像过去丢图版。所以这个事情远远不是丢图版，就像赵总说的，其实上次年会也说了，反映到现实情况下BIM难推的时候原因是因为，当年丢图版的时候是这些大拿们率先丢图版，而这次这个事儿是大拿们非常抵制这个事儿。所以我希望各位老总先多关注BIM。

关于创新和转型
　　易学尧【湖南分公司】：今年情况比较特殊，湖南分公司去年虽然没钱但是心里有底，今年上半年虽然挣钱了，但是心里没底了。全国性的地产商像万达的项目在推进之外，本地开发商的项目都在停产。我们的开发商，手里的房子能压将近5个亿，房子卖不出去。
　　以前十多万、二十万的项目我们都不干的，因为这个项目来回最后是不挣钱的，现在没有办法逼得十多万、二十万的项目也得干，从今年下半年到明年是生存的问题，现在只能是想办法生存。转型不是一朝一夕的事情，是个长期的过程。
创新这个概念要重新定义，以前我们的模式是以不变应万变，这个思路可能有问题了。现在的模式要“以变应万变”，设计行业是一个全程的行业，目前为止我们没有以前那么专业，今天你做的创新我明天就学到了，它没有很多的壁垒。
　　我们在做品牌、策划，看到了整个的方向，首先是以个性为王、渠道为王、品牌为王，但是在个性与渠道之间，我们现在再做品牌就是这种。但是这个渠道目前为止设计公司还是资源型的企业，我不知道大家是否认可？为什么是资源性的企业？樊总刚才讲到朋友圈，朋友圈是150人规模的一个圈，人大概有多少个圈呢？有6个圈，6个150人的圈远远大于60个亿了，这是朋友圈的概念。
　　今年目前为止房地产经济市场代理公司一半赔钱，都改行了，售楼小姐都改行了，因为楼卖不出去了。以前的营销由坐销变成行销。目前为止要进入房地产企业，政府投资也减少了，房地产企业销售量降低了。我们要谋求变，在其他设计公司把活儿抢过来，我们占领更多的市场，这个就有难度。
　　中外建在北京市排48位，如果按民营企业我们可以排在前10位，为什么前面40位都是国有企业，因为他们平台大，都是总承包企业。从这个给我们一个思考，去年年初的时候住建部对全国30家特级企业无偿给了一个甲级设计资质，但是他没有人员。现在还有很多特级企业他们没有设计院，我觉得是不是可以通过王总房地产研究会的平台，能够找到这种企业跟他对接。
　　还有跟国企战略联盟，包括绿色建筑这块，人居委，包括房地产研究会，这两个平台很好，能不能跟当地政府对接，这是我们应该思考的一个问题。
　　现在有几个方向：一个是医院，建设量比较大；第二个中小学建设量比较大；第三个城市公园。现在全国有个供销社农副产品控股有限公司，最近两年他在全国要做200个市场，一个市场的建筑在百万以上，如果我们能对接这样的专业市场，设计这块也能分到一杯羹。

　　钱小玲【上海分公司】：我们上海设计竞争的惨烈程度是比较严重的，因为国际上的，国内比较好的设计企业都集中在这个地方。上海分公司从成立到现在一直始终很稳，包括每年的营业额度都在千万左右，能够一直生存到现在也有我们自身的特色。
　　所谓的创新一定要找到市场，前几年一直在房地产，大家一直在盖住宅，经济发展的趋势推动到这个程度。现在国家的宏观在调整，在萎缩，这个时候开发商慢慢也是在逐渐转型，涉及到养老产业，我们在前两年就发现了，因为国家的老年趋势已经到了这个过程。包括旅游产业，包括学校，我觉得设计院这个时候保证自己生存的稳步的增长点是什么？一定要有自己的特色。一定要敏锐的找到自身的及时的去转，一定要做出自己特色的产品来。人家一想到要找学校，包括医院，能找你这个公司，你一定要去比别人早做一部分。
　　养老地产我们从前年开始涉入了，陆陆续续一些康复中心、养老这些开始在建成，资源可以跟大家共享，我们已经开始在摸索，后续在谈。学校我们做的很多，上海这边除华东院以外，能做学校的就来找我们，因为我们的设计质量比别人又好，周期又短，我很多工作在做。中学的开局模式，小学每一个班的开局模式，包括造型的特色，包括后面的弱电，包括安防，我们都已经集合化了，自然而然别人就会来找我们。每年有几个学校合同额。各个设计院自身慢慢去整合一直做的这些项目，尽量精益求精化。
　　另外，一定要找到你怎么去跟开发商转型阶段对接办法，比别人做的早一步，就不觉得这个市场非常难。旅游地产我们也在跟开发商在接触，人的生活水准到了这个阶段，很多开发商拼楼盘拼不了的时候会去转这些东西，你尽早跟他对接，我们现在开始在涉及。旅游地产我们之前跟他们涉及，我做了研究引导他，你这个地方怎么去做开发，他跟你接触知道你有想法，他自然而然就找你了。我们上海始终是这个情况，我们比较稳，一直在找自己特色权重的产品，市场再怎么样我也不害怕，因为我有比别人想到早两年想到的东西。另外，总部平台确实很重要，应该二十多家分公司整合起来强强联手，我们以前在底下打电话要项目，毕竟这种信息太窄了点。
　　牛轶琦 【山西分公司】：今年山西的情况也算是重灾区，刚开始的时候觉得没有什么压力，但是越发展感觉压力越大，我们现在四十多个人，我们的运行成本算了一下，常规的人均产值就三、五十万，一千多万的固定产值还能维持正常的发展。如果想再增加产值扩大规模，现在唯一的办法好像就是扩人，这么多人有一个饱和期，我们现在含金量并不高，像BIM或者高端的附加值很高，实际上还是停留在很低。靠人有个问题，没有固定的业务员不敢发展，并不是说人多了就行，还必须有高水平的，而且需要有各种方面的，有学校的、有宾馆的、有医院的，这个短时间内很难发展，找到这样的人。
　　我们这二十多个分公司并没有组合成一个航空母舰的感觉来扛风浪，怎么样依靠中外建公司，从大家庭的优势。樊总和苟总讲了技术资源共享非常好，而且这个模式确实是一个方向。但是我想在人力资源方面能不能建立一种流通共享双赢的体制？　　我们去揽一些大项目的时候明显感到很弱势，你的人的力量，你的业绩，你的经验，医院、学校，不管是本人做的还是企业做的都很少。我原来在院里干了十几年，我一直想我们的优势在哪儿？想了想，真正的关系不是重要的，是其次的。一个是前期我们和甲方沟通比较顺畅，特别是服务中小本地开发商的时候，对当地的情况了解；一个是后期的服务比一般的大院，更好、更及时的服务；然后在人员、行政各方面的成本比大院要低一些，这样的优势。如果能在大家庭的情况下，有一些中大的项目，比如说大医院，例如山西分公司是一个线，比如说我是项目经理，我做前期的联络、后期的服务，或者是中间的沟通，比如说有个学校来，也有一定的信息，有可能我揽到，利用我们这个大家庭，比如说上海钱总对学校这块特别有经验，医院这块有专业的项目工程师，这样混合在一起一个是能应付，一个是竞争力能提高。
　　苟元力【西北分公司】：我觉得总公司更多的给大家做的事，是能让大家控制成本的事儿。在西安我们给万科做过四个项目，非常难能可贵的事儿，这四个项目里有三个项目都是从方案干到施工图的，把万科自己总部的团队挤走。后来又从西安的万科公司又去了上海的万科公司，还给万科武汉的项目做了方案。一个西安的设计公司给万科在武汉的项目把方案设计做完，把钱收回来，我觉得这个特别不容易。但是跟万科合作每一次都觉得自己沾光，当最后算计算器的时候，唯一沾过的光就是确实有助于标准化成本控制。换句话说，咱们通过各种关系认识了华远地产、中海洋地产，比如说做这个合作只是一个分公司在他的一地事业部的合作，还是整个北京中外建和它的整个公司合作？如果我们整个和万科这样的企业形成战略联盟，刚好我在西北把这个项目做成了，会不会波及到万科和其他分公司在其他地方的合作？比如说万科和谭总在重庆合作，我是重庆的一个设计公司，我觉得非常容易机会跟他们合作，前提条件是如果我成本控制了，我就找到万科，万科的老总会见北京中外建的老总，毫无疑问，北京中外建这点影响力还是有。总公司能帮我们更多更好的协调、节省成本。
　　北京有23个以地域做的分公司，只有景观所是专业公司。为什么不成立北京中外建第25个分公司，就是BIM事业公司或者BIM事业部。我们全公司BIM中心不是那么大量的推广要天天用的，在未来5-10年可能只有30%的中小客户是使用到BIM技术的，那我委托BIM来做什么？公司之间利益生存，实际上省了我们养这个团队的成本，养这个团队的成本非常大，因为这个团队的人是少数，少数在市场上叫价高。赵总只算了初期投入软件的30万，玩这30万软件的人赵总一年付多少？这些钱是年年付、月月付，随着他水平好他的价格更上涨，最好的办法就是假设我在北京，我现在肯定不上BIM，我就等赵总弄好了我去挖你的人，太容易了。
　　还有省成本的，今年日子都很难过，大家又不敢裁人，而且穷日子都过惯了，现在市场上好多叫价不高，这些人现在进来不创造价值，不进来过了这个时候还能不能进来，成本可能翻倍。
　　各个设计院起家的时候都是靠着一个资源，一个人或者一个行业就起家的，前几年也有出现冷的时候，冷的时候就是把成本控制住了，成本没控制住的扛不过去。未来一直很冷，房地产以后成了微利行业，不管我们再怎么转型做养老、医疗等等。唯有做房地产还是我们能相对能主动选择的，只不过房地产会变成微利，房地产变成微利我们也得紧缩控制成本。我觉得现在粤菜不吃香了我们转川菜，转来转去都是高端消费，但是始终做大众餐饮的，如果你能给我提供技术支持，你能研发一个小食车，也没有任何技术含量，我就不雇大厨子了，西安市有300个吃饭的小推车全是我从你那儿弄的技术专利，你给我配好料方，我成本省住了。我想的是歪路子，但至少它赚钱，比较稳。

　　王高远【杭州分公司】：有一个想法，公司能否组建生产车间。在杭州有一家设计院三百多人，一年的产值将近5个亿，这个设计院只有一个结构所，一个设备所，有五个建筑所，五个所全部分区域经营，没有分公司，全部集中在一起。规定这五个建筑所每一年每个所拿20万交给结构所，你可以全部做前期，施工图不做。一个结构所不到50人，他的结构和设备能为他每年稳定的业务一半以上。

善用人居委等相关资源
　　【主持人】：我研究人居环境花了12年，从2002年成立人居委到现在我一直在做这个工作。目前已经把《绿色住区标准》也做完了；还有推出了一套《人居规划》，专门针对人居环境体系的规划。
前段时间在山东齐河开了一次会，在那个会上我把人居环境体系弄出来了。过几天还有一个会，我在这个会上去解读《绿色住区标准模式》。我想跟大家说说这些都有什么用，对大家能有什么帮助。
从2004~2010年，我花了6年的时间在全国做了100个住区试点，都是人家做规划、开发，我去帮他把这个体系做的更完善，规划更完美，里面的技术更好一点，稍微做点咨询性的工作，当然也包括对他这个项目的定位提出建议。每个项目我收20万，我做了100个，用了6年的时间。我有一个外围专家组，这个专家组有一百多人，在房地产圈子里面比较有名的都有，其实中外建各分公司负责人都有资格可以申请成为人居委的专家组成员。
　　这个体系我没有任何营销团队，也不作营销，6年做了100个项目，包括万科，几乎所有大公司我都跟他们合作了。他们为什么喜欢这个？一是我给他提供了营销的高点，开发商你帮他卖房子，或者你帮他弄出点亮点，他是愿意出钱的。传统的设计费没涨，北京四、五千块钱的时候是这个价，四、五百块钱的时候设计费还降了，售价跟设计费没有任何关系。但是做前期策划的挣了很多钱，做项目定位的挣了很多钱，他们蓬勃发展，动不动一百个分公司就出来了。他们抓住了开发商的点，开发商喜欢能给他们增加亮点的东西，我们做人居体系就给他们做了一个条件，我每做一个都告诉他这个是“中国人居环境绿色住区示范项目”，他售楼处的模型上面一定会把这块牌子放上去，一看这是“中国人居环境绿色住区XX项目”。我前天还去石家庄帮人家做了这样的项目，也是去帮他做宣传。就是这样的情况，既能给技术和品牌有提升，还给他增加人气卖房子，这种事儿花钱很少。人居委现在是中国房地产研究会里面最有活力的二级委员会之一。
　　以前在深圳开会的时候我介绍了一下这个体系，当时大家日子好过，没人觉得需要这个。我们真的仔细看，我原来收20万一个项目，包括对他做一些咨询顾问性质的，我要去大概四次左右：第一次去谈一谈确定关系；第二次对他项目做考察；第三次中间有个验收；第四次再给他做一次活动，每次活动都单出钱，这20是纯的。对20万平米的项目来说，一块钱一平米，比你化方案快多了，因为我是批量的，我是试点性质的，有了一百个项目我才编出《绿色住区标准》，也是做了这么多年，实际上跨度了八年才把这标准做出来。
　　“人居规划”是和政府合作的，“绿色住区”是和企业合作的。现在大家都想要做政府的项目，你能给政府增加什么东西？你哪条能让他感觉这个对我有帮助？你说我是北京中外建的，北京中外建能提高政府什么？他要的哪些东西在哪里？这个时候像人居委这样的单位就合适。我前几天到西藏去考察也是考察人居环境，建设厅全程陪着我，这村子你随便挑，你要愿意做我们这边的事全都要做，而且西藏的那些村子全部都有钱，一个村子平均二百万左右的人居环境改善资金。不用多了，一个村子弄个几万块钱把盘缠出了就可以了，把这个队伍肯定是做起来了，而且做几个这样的项目都是政府的，回过头来你熟悉了就可以跟政府做了，叫“中国人居环境共建示范城市”，地方政府没有一个不喜欢的，所以我想帮助他们这些人。大家可以想，我介绍这些事儿，看看对各自的业务有没有帮助。我个人觉得如果你们遇到这样的项目肯定是有促进的。
　　大家研究创新，研究转型，其实还是要基于自己对于资源的把握，你掌握什么东西才能往这儿走。我提醒大家这儿有，现在这些资源是属于没人用，有兴趣的可以单独跟我联系，不用占那么多时间，这是一个资源平台，不用就作废了，越用越好用，越用的熟练价值越高，它是无形资产。

建立有效激励的体制
　　蔡泉锋【厦门分公司】：我提一点自己的想法，董事长说了设计院发展有三个阶段，在不同的阶段有不同的处理方法。我在山西做过项目，开发商是我们闽南人，我问过他为什么不请山西分公司做，他说只信得过我们自己的人。结果我去山西做我没有赚到钱。当初如果跟刘总合作把这个项目做下来，他这两年不会显得项目量少一点；第二个我的成本，我来回的路费和花销可以节约很多，但这个东西是个模式，对我厦门公司来讲这个项目可做可不做，但是人家闽南人叫我去我必须得露面，包括从前期到方案不可能不做，所以我觉得3-5年的模式是不是可以进行一种区域合作。他刚才说山西太原有很多项目可做，有高层、有办公楼、有住宅，不能每家公司都是在当地起来的，肯定有外面来的，在外面来的肯定有成本模式，这个需要总公司领导的协调、沟通，桥梁很重要。
　　在中外建厦门公司我自己总结了三个东西非常宝贵：第一，品牌。厦门有三百多家乙级院，一百多家甲级院，刚才说上海、深圳竞争激烈，其实厦门一样，厦门市场更小，但是要怎么生存？就是利用这个品牌，我抓住了；第二，技术。服务态度、效果图好不好、做的方案能不能满足业主的销售与要求，这几点要想办法做好；第三，领头人发展的方向。随机应变。我接了几个大项目，不是因为我长的比较憨厚或者我比较会说给我，他会在细节中判断你这个老板和公司是否值得信任。这几年公开投标我不投了，我全部做邀标的，每个项目基本上我去投标80%以上都能成，我发现越复杂我越能成，因为我们这三个平台的平衡能力和我最后的敏锐的程度会有一点点好处。我从方案到施工图都做过，包括合同的制定，包括财务的处理我都经历过，所以在谈判的过程中我知道业主的老板想要什么，业主的副总想要什么，业主的技术总监想要什么，谁需要钱，谁需要关系，谁需要面子我清楚。而且我能判断出别的几家竞争对手的短板在哪里，当然这是相对，不是绝对。举个例子，X建东北院比我们好很多了，但是他就败给我们了。败在哪儿呢？有一次业主的董事长和总经理到他们公司去考察，考察完了以后到他们办公室去坐，结果项目总监非常忙，东北院忙很正常，就叫总裁给他泡了两杯茶，对他来讲董事长来很正常，你再大职务来都一样，接了个电话接了十多分钟，结果等他回来的时候那两个老板走了，回过头就把项目给我做了，他说了一句话，中外建的老板从头到尾陪着我，技术可能有差距，但态度上的东西决定了一切。事实上做这个项目我们确实付出了一些，但是在这个比较惨淡的市场当中我们赢了。我所有在东北院的同学全部传开了，在中外建厦门公司又传开了，所以他们更多慕名而来找我们的，这个是双赢。我要讲的就是一个舵手，每个分公司的头，每个分公司所处的阶段很重要要判断，如果没有判断，没有发挥的优势，长处在哪儿，短处在哪儿，不知道前五名、十名的竞争对手是什么样的，你就没有办法去赢。
　　还有一个制度的转变。原来厦门分公司有三个所，三个所部是都独立，财务各方面都是统一的。不过在经营理念上稍微有点变动，一所、二所、三所基本上靠自己。这个东西一做，几个所的人的积极性就起来了。这三个所长不是股东，但是这种机制化开了所有的所长、副所长的雄心、想法，我不知道当时能不能行，这几年走下来我觉得思路是对的。我还是中外建的，没有把中外建的资源卖给别人，这是我的想法，这是我亲身经历过的，其实在制度上的变化和对自己的判断很重要。然后在自己的优缺点当中寻找机会。
　　2013年做稳以后我从杭州省院请了我的同学过来，中外建厦门分公司有很多注册大家都知道，但是志同道合很难找，只有重新找，所以这一点当中，我从原来的不管是自己老家的，或者我们大学里面的人，再重新找一些和自己谈的来，合的来，经营理念一致的人，第一，吃苦耐劳；第二，接触一些好的客户培养，慢慢做，一点点会恢复到以前。市场再怎么惨淡还是有的，我高兴的是今年新签了两千万，而且这两千万的实收快到一千万了，这才能一种欣欣向荣的气象，如果只是数着去年的活儿我会很紧张，因为我现在的摊子很大了，压力非常大。对我来讲我没有办法去独制，我只有更改革，把自己的制度合理化。

重视打造核心团队
　　张宜【四川分公司】：四川分公司成立两年半，初期成长，前一、两年都是和政府方面的规划、城市设计这些，政府现在没有什么作为了，对我们来讲产生一些影响。整体经济踩了一个刹车，我觉得是正常的，因为前十来年所谓黄金时代对中国这种高速发展不可能永远这样发展。地产商现在也开始放慢脚步、产品减少，我觉得这比较理性和正常。这种情况可能地产商也会做楼盘，也开始要出精品，不像过去是个房子就能卖，现在开发商要注重产品的质量和产品的各种想法。所以这也不是坏事，大家不用那么累，前几年开发商今天拿到地，下个星期就想报方案，报批审完半个月就要动工了，这种恒大模式已经少见了，弄得建筑师都不是建筑师了，都是画工匠。我觉得刹一下车可能是好事情，业务会减少，不是说业务总量会减少。上午说的产值，产值是一方面，更关注的应该是含金量，15元/平方米，你做10万平方米，那么150万。你150元/平方你只做1万平方米很轻松，而且那不是产品是作品。一个公司要长久持远开下去，也不是说今年5个亿，明年8个亿，后年12个亿，这样整体增长对公司整体影响没有什么帮助。有几个很响亮的建筑作品，公司才永远有生命力，如果靠产值去冲，也许不是我们公司长久的战略。
　　正好这几年放慢脚步首要的我们修炼内功，包括平台的建立，包括资源，我们跨域的分公司机构是非常好的平台，对于各地的资源也是很好的整合。
　　抵御风险，无非开源节流，节流大家都谈了裁员是一方面，我始终觉得建筑设计是作品，不要是产品，产品是流水线。流水线何必我们公司把他养着呢，过去大量做安居房设计的、拆迁房设计的，施工能力不算差，我们只需要把握好自己的核心团队，我觉得这个核心团队10-20人足够，有方案能力很强的，建筑结构、水、暖、电，资深的高手每个专业一两个。产品具体的流水线可以外包，像苹果来讲全是代工的，这种抵御风险能力很强。
　　建筑设计公司有两种：一种是商业化公司；还有一种属于明星建筑设计公司。我们也可以高薪聘请一些有名的建筑师。现在欧洲也不景气，老外建筑师到国内来打工，能做方案的，比较有创意的建筑师一年也就七、八十万。因为怕活儿来了没人画，万一人来了业务量不饱满肯定养不久，人员变动很大，还不如养核心团队。中外建里面有成长比较早的公司，自身的架构比较健全了，我觉得我们公司内部可以横向联盟，总公司内部、各方面公司之间可以横向联盟，如果有不方便，每个地域都不止100家设计公司，这种合作的选择会非常多，这是节源。
　　开流修炼内功就是提升自己的业务水平，包括我们的软实力，资源。中外建跨域全国性的公司，怎么把各个分公司的资源怎么把它共享，业绩能够共享，人才能够共享，这种是非常有竞争力的。至于低层画图的，不管是建筑、结构、水暖电那是劳务，劳务外包。也有小公司对地域规范很熟，价格也很低，我们抵抗风险能力会更强一些。
　　开流有了软实力，现在开发商也在细分产品，对于设计师来讲，还是活的潇洒一点，多一点创意好一些，多一点时间修炼内功，出去考察见见世面挺好的。现在设计费也不是都低，也有给的高的，怎么样来挖掘这种客户端。把我们服务的内容增大，不单单是做一个建筑设计，应该做成一种全过程设计服务，甚至包括施工过程当中的设计管理服务，可以整合资源。甚至室内设计，统统在设计范畴。作为这种一定要加强管控，所以核心团队很重要，保证最终的质量。

　　王勇 【广州分公司】：我原来主要负责技术，现在转型做管理，感到形势不好，这种形势可能要慢慢下去。在这种条件下我们怎么样生存？要先生存再发展。因为之前说过合作，希望总公司牵头合作，包括长三角几家说考虑区域合作，这是很好的模式。我9月份去了一趟深圳公司，当时和陈总在那边聊了一下，考虑区域比较近的几家分公司这样来合作的形式。年初我们发文一些注册设备公司方面，对于大的分公司来说不成问题，水暖电一个专业一个，但是对于小的分公司还是比较难的。因为建筑结构没有问题，但是水暖电这块，我希望能够区域的合作，包括借证备案也方便一些。
会议总结
　　苟友和【 董事长】：第一，要辩证地看前进和后退。对大家谈的这个形势怎么能够应对，我感觉没有必要害怕，叫转型也罢，或者国家地产形势的变化也罢，应该有这样的心理水平，前进和后退要辩证地看。形势不好要调整，但总结的好能用正确的方法和态度对待，坏事会变成好事。“六根清净方成道”，“六根”指的面、耳、口、鼻、身、仪，这是人的精神，要全神贯注一心一意。退是为了更好地进，更大的前进，就像打拳一样，手要收回来才有力。所以每个老板在转型的过程中，在自身思想上没有必要惊慌，也没有必要害怕，车到山前必有路、船到桥头自然直。这对每一个搞企业的人要有这样的思想和精神转变。
　　第二，要努力多拿项目。我们现在很困难，现在拿到项目就成功了一大步，这个项目分什么时候开始是第二步，首先要有合同和项目。项目怎么取得？包括大家说的队伍怎么稳定，更重要的一个的是老板，分部的领导人一定要谦虚和谨慎。小蔡讲的这个项目为什么给他了，他自始自终陪着。西安金辉是全国50强，地产排37名，我们做了过去的融侨城二百多万，今年有二百多万我们做了将近一百多万的项目。对这些大的地产我们非常重视，他们通知老板开会，那天开会的去的不光是设计院，监理、设计院、施工、设备大概二百多人，因为五个人一起开联合会议。那天去的设计院坐一排、监理座一排，主要承包人坐第一排。他们的董事长、总经理，七个老板都在前面坐着。一点名有好多单位负责人没到，董事长很生气，他说你做金辉的项目，连会都不来开这是态度问题。他说看到中外建老院长和刘总参加这个会议，这样的单位我们愿意合作。所以说态度要谦虚谨慎。
　　形势不好，人的因素更重要，要变不好为好。过去的九个月不能说明这个问题，有的公司收入就在后面这几个月。这个排位不是我们上面说的这个，只是同比去年九月有些公司变化大，这个不说明很多的问题。但是总的趋势看，我们公司统计的23个单位，除了9个单位，其他都是正增长，形势大好，是大家努力的结果，这个我们应该充分肯定。各公司的负责人辛辛苦苦，认认真真把公司做到没有大幅度的后退，这是难能可贵的。任何时候人的因素是主要的，要谦虚谨慎。改变现在不管是更好地团结员工，或者在服务上。西北公司今年在延安的项目主要跟人家谈两个，全程去现场搞服务，我觉得很好。我们公司的负责人一定还是关键。这个关键一定要充分认识到这一点，学各分公司的经验，但是一定要跟自己结合。人家的经验再好，到你那儿能不能用，怎么能用的好，这还要划很大的问号。在他那儿很好，在你这儿好不好很难说，因为条件不一样，技术不一样，准备的程度不一样，任何时候机会都是给有准备的人。
　　上海做学校做了很多，人家认为他做的很好，这个区那个区都找来了，现在又做旅游地产，就是要扬长避短，这也是个转型，这方面尽快去发展它。老板自己想以外，大家好好研究一下，面对这个现实怎么办，三个臭皮匠赛过诸葛亮，能人很多。
西北每年考注册，这几年考的不错，西北这几年培养考的各个专业大概有11个，我们从外面调的很少。公司年年给他报名，年年给他脱产，安排好学习。

　　【主持人】：咱们今天会开的比较紧凑，谈的事情比较多。我想设一个邮箱，有想法就发邮件过来，随时可以提。我今天听到很多对总公司的工作有很大的促进，比如说像数据库的建立和共享，对大家的业务有很大的促进，这个事儿会后就落实，争取明年年会的时候把它完善了。再次感谢大家远道而来，谢谢！